第(1/3)页

    8月16日，周三。

    林顿坐在电脑前，彭博终端亮着，他在翻次贷指数，ABX 2006-1的走势开始出现持续下跌，BBB级分层价格从三个月前的102掉到了97，这个速度比他预想的快。

    2007年美国就会爆发次贷危机！

    忽然终端右下角弹出一条推送。

    “Sirius卫星广播与霍华德·斯特恩续约谈判陷入僵局，来自消息人士。”

    林顿一愣，接着想到了什么，随即大喜！

    霍华德·斯特恩，是全美国收听率最高的电台主持人，2004年Sirius用五年五亿美元的合同把他从公共电台挖过来，华尔街当时沸腾了一个月，那是卫星广播行业最贵的一张牌！

    他点开Sirius的页面，股价3.80美元。

    然后他开始拉数据了。

    先是三年财报，2003、2004、2005，年报一份一份翻过去。营收在涨，从2003年的不到两亿涨到2005年的七亿出头，但成本涨得更快。

    2004年斯特恩合同生效那年，内容采购成本从前一年的1.2亿跳到3.8亿，2005年继续爬到4.6亿，三份年报加起来，累计亏损超过九亿美元。

    再拉用户增长曲线，2004年斯特恩加盟的消息宣布后，新增订阅用户确实跳了一波——当月新增37万，创了纪录。但之后逐季回落。

    2005年Q4新增用户不到20万，2006年Q1掉到15万。

    斯特恩的听众没有像华尔街预期的那样全部转化成付费用户，他们很多只听免费频道。

    他打开与XM的价格战时间线。

    2005年初，XM率先把月费从12.95降到9.99，Sirius两个月后跟进，价格战打了一年半，两家都在放血。

    Sirius每季度烧掉大约一亿两千万现金，账上现金从2004年底的六亿五千万降到最近一次季报的三亿不到。

    然后他专门拆了斯特恩的合同结构，五年五亿，平均每年一亿。Sirius 2005年总成本是八亿三千万，斯特恩一个人占12%。如果算上他的制作团队、专属频道运营成本、营销费用摊销，实际占总成本接近17%。而斯特恩频道带来的新增订阅收入，按最乐观的用户终身价值算，每年回本不到合同金额的40%。

    林顿又算了一个数：获客成本，Sirius去年营销总支出两亿四千万，新增订阅用户180万，折合每拉一个新用户花掉210美元。而这些用户平均月费12.95，年付费155美元。拉一个人进来，第一年是亏的，要第二年才能回本。但Sirius的现金撑不到大部分用户的第二年。

    他把计算器关掉。

    结论很明确：负毛利生意。每一笔新增订阅都在亏钱，规模越大亏得越快。斯特恩的合同并非资产，而是财务毒丸。

    华尔街还在用“内容为王”的叙事框架给这只票估值，但现金流不会讲故事！
    第(1/3)页